O que só contamos quando ninguém assina embaixo

Uma pesquisa recente conduzida nos Estados Unidos, com mais de dois mil funcionários, chegou a um número que me parou por alguns minutos: mais da metade dos entrevistados disse ter presenciado ou vivido alguma forma de má conduta no ambiente de trabalho no último ano, o maior patamar em quase sete anos. O que mais me interessou, porém, não foi esse número. Foi o seguinte: entre quem presenciou ou viveu esse tipo de situação, quase um quarto simplesmente escolheu não relatar nada.

Fiquei pensando em quantas dessas pessoas, se perguntadas em uma conversa reservada, descreveriam a situação com riqueza de detalhes. E em quantas delas, na reunião de equipe seguinte, se manteriam em silêncio absoluto quando o assunto, de alguma forma, tangenciasse aquilo que viram.

A diferença entre saber e dizer

O dado que mais reforça essa suspeita vem de outra frente da mesma pesquisa. Organizações que oferecem um canal de denúncia anônimo têm taxas de relato substancialmente mais altas: entre os funcionários que sabem que a empresa oferece essa opção, 70% relataram um incidente que presenciaram ou sofreram, contra apenas 49% nas empresas sem esse canal. Isso significa que, na ausência do anonimato, mais de metade das pessoas que testemunham algo problemático prefere guardar para si o que sabe.

Não é falta de ética, nem indiferença. É a mesma pessoa, com a mesma informação, se comportando de duas formas diferentes dependendo de quem vai saber que ela falou. A versão que testemunha o problema e a versão que o relata em voz própria, com nome e cargo atrelados, simplesmente não são a mesma pessoa.

Acho esse ponto desconfortavelmente familiar. Já estive em reuniões onde senti, com bastante clareza, que algo não estava certo, uma decisão questionável, uma prática que incomodava mais gente do que os presentes admitiam. E também já escolhi, em mais de uma ocasião, deixar aquilo para depois, para uma conversa mais discreta, para um momento que parecia nunca chegar.

O silêncio como proteção no trabalho, não como concordância

Um aspecto que a literatura sobre silêncio organizacional deixa claro é que ele raramente nasce de acordo genuíno. Pesquisadores que estudam o tema distinguem tipos diferentes de silêncio: o que nasce do medo de retaliação, o que nasce da descrença de que falar mudaria alguma coisa e o que nasce, paradoxalmente, de uma tentativa de proteger a própria organização de um desgaste maior. Nenhum desses três tem relação com estar de acordo com o que se cala.

Isso muda a forma como interpreto o silêncio nas reuniões de que participo. Quando ninguém levanta a mão diante de uma decisão questionável, minha primeira leitura costumava ser a de que não havia objeção relevante. Hoje suspeito do oposto: talvez o silêncio seja apenas a ausência de um canal seguro o suficiente para que a objeção apareça.

O papel de quem preside a sala

Há um detalhe nos estudos sobre esse tema que considero o mais aplicável ao dia a dia de qualquer liderança e que vai além de criar um canal anônimo formal. Investigações consistentes mostram que a relação entre quem lidera e quem reporta a ela é o fator que mais pesa na decisão de falar ou calar. Uma liderança que reage mal a más notícias, mesmo raramente, ensina a todos ao redor que a notícia seguinte deve ser suavizada, adiada ou simplesmente omitida.

O problema é que essa lição raramente é dada de forma deliberada. Ninguém anuncia “não me tragam problemas”. Basta reagir mal uma vez, ou parecer impaciente diante de uma crítica, para que a mensagem se espalhe sem que uma palavra sequer precise ser dita sobre o assunto.

O convite que fica

Volto à pergunta que abriu este texto porque não consigo lê-la sem me colocar dentro dela. Quantas vezes optei por não dizer, numa reunião, o que diria sem hesitar numa conversa a sós? E, do outro lado, quantas vezes uma pessoa da minha equipe segurou uma informação importante porque não teve certeza de como eu reagiria a ela?

Não tenho uma resposta fechada para isso, e talvez essa seja exatamente a questão que vale a pena levar para a próxima reunião importante. Da próxima vez que um silêncio parecer concordância unânime demais para ser verdade, talvez valha perguntar, em voz alta, se aquele silêncio é mesmo consenso ou se é apenas a ausência de um espaço seguro para discordar. A resposta provavelmente vai revelar mais sobre a cultura que construímos do que sobre o assunto em pauta.

Leandro Roberto de Oliveira

Leandro Roberto é especialista em gestão estratégica de projetos, portfólio e riscos, com mais de 25 anos de experiência em consultoria, auditoria e transformação organizacional, incluindo atuação em empresas como Allianz, KPMG e Ernst & Young. Reconhecido por sua expertise em PMO, governança corporativa e metodologias ágeis, destaca-se na conexão entre estratégia e execução, priorização de portfólio e gestão de riscos baseada em padrões internacionais. É graduado em Administração de Empresas e possui MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC/SP.