O Conselho que sua empresa ainda não tem

Ao longo desta série, defendemos uma ideia central: a inteligência artificial deixou de ser apenas uma questão tecnológica para se tornar um tema estratégico para as empresas. No primeiro artigo, discutimos como a cultura organizacional determina se a IA será incorporada de forma genuína ou apenas como um discurso de inovação. No segundo, mostramos que medir adoção não basta; o verdadeiro desafio está em construir indicadores capazes de demonstrar valor para o negócio.

Existe, porém, um elemento que conecta essas duas dimensões e que, muitas vezes, permanece fora do debate: a governança. Afinal, quem faz as perguntas mais difíceis? Quem desafia decisões automatizadas? E quem assume a responsabilidade quando a inteligência artificial passa a influenciar escolhas estratégicas dentro de uma empresa? É exatamente nesse ponto que muitos Conselhos de Administração descobrem uma lacuna que ainda preferem não admitir publicamente. E é sobre ela que trata este terceiro e último artigo da série.

Imagine uma reunião do Conselho de Administração. A pauta inclui investimentos em inteligência artificial, automação de processos e novos modelos de decisão baseados em algoritmos. Em determinado momento, surge uma pergunta aparentemente simples: quantos conselheiros presentes seriam capazes de questionar, sem apoio técnico, os riscos envolvidos em um modelo de IA utilizado para concessão de crédito, definição de preços ou processos de contratação?

Para muitas empresas, a resposta seria desconfortável: poucos, ou nenhum. Essa constatação não representa uma crítica aos profissionais que hoje ocupam esses assentos. Pelo contrário. Conselhos costumam reunir executivos altamente qualificados, com sólida experiência em finanças, mercado, direito, auditoria e governança. O desafio é que eles foram preparados para administrar um conjunto de riscos muito diferente daquele que começa a redesenhar o ambiente empresarial.

A inteligência artificial introduziu novas variáveis na tomada de decisão. Questões relacionadas a vieses algorítmicos, privacidade de dados, responsabilidade sobre decisões automatizadas e impactos regulatórios passaram a fazer parte da agenda estratégica das organizações. E isso exige uma capacidade de análise que vai além da formação tradicional dos Conselhos.

Fluência estratégica vale mais do que conhecimento técnico

É importante fazer uma distinção. Não se espera que um conselheiro saiba programar algoritmos, revisar códigos ou desenvolver modelos de inteligência artificial. Essa não é, nem deve ser, sua função. O que passa a ser indispensável é um nível mínimo de fluência para compreender as implicações estratégicas, éticas e regulatórias que acompanham o uso dessas tecnologias.

Essa fluência permite perceber, por exemplo, que um modelo enviesado pode gerar passivos jurídicos antes mesmo de se transformar em uma crise pública. Permite compreender que terceirizar dados sensíveis para um fornecedor de IA pode representar um risco reputacional comparável a qualquer decisão financeira relevante. E, principalmente, oferece repertório para questionar se determinada aplicação está alinhada aos princípios e valores que a própria organização afirma defender.

Sem essa capacidade de questionamento, o risco é que investimentos em inteligência artificial sejam aprovados com a mesma superficialidade dedicada à aquisição de um novo sistema de gestão, ignorando que a natureza dos riscos envolvidos é completamente diferente.

A sucessão também precisa mudar

Esse desafio não termina nas reuniões do Conselho. Ele também alcança os processos de sucessão e formação das futuras lideranças. Tradicionalmente, organizações avaliam candidatos com base em resultados alcançados, experiência no setor e capacidade de gestão de equipes. Esses critérios continuam sendo fundamentais, mas já não são suficientes para um ambiente marcado por decisões cada vez mais automatizadas.

Empresas que perceberam essa mudança começaram a incorporar novos critérios para posições executivas e para os próprios Conselhos de Administração. Entre eles está a capacidade de atuar em ambientes de alta automação, elevada incerteza e mudanças tecnológicas constantes.

Isso não significa priorizar apenas profissionais com formação técnica em tecnologia. Significa buscar líderes capazes de integrar julgamento humano e inteligência artificial, utilizando ambas como instrumentos complementares. O desafio não é substituir pessoas por algoritmos, nem rejeitar a tecnologia por receio de seus impactos, mas construir lideranças capazes de exercer discernimento em um cenário cada vez mais complexo.

O talento que ainda passa despercebido

A mesma lógica se aplica ao recrutamento de executivos. Ainda são poucas as empresas que avaliam, em seus processos seletivos, a capacidade de um líder interpretar criticamente recomendações produzidas por sistemas inteligentes, identificar limitações desses modelos e decidir, quando necessário, não seguir uma orientação automatizada.

Organizações que continuarem selecionando lideranças exclusivamente pelo histórico construído em um mundo anterior à inteligência artificial correm o risco de formar equipes altamente competentes para resolver os desafios do passado, mas pouco preparadas para enfrentar as ambiguidades do presente.

A governança precisa evoluir junto com a tecnologia

Ao longo desta série, discutimos como a cultura organizacional influencia a adoção da inteligência artificial e como as métricas determinam se essa adoção realmente gera valor. Esses dois pilares, porém, dependem de um terceiro elemento: uma governança capaz de compreender, questionar e direcionar decisões envolvendo IA com o mesmo rigor dedicado aos demais riscos estratégicos da organização.

Não existe uma fórmula pronta para preencher essa lacuna. Existe, porém, uma pergunta que toda empresa já pode fazer: o Conselho de Administração está preparado para as decisões que a inteligência artificial exige hoje ou continua estruturado para responder apenas aos desafios de uma década atrás?

As organizações que responderem a essa pergunta com honestidade provavelmente estarão um passo à frente. Não porque terão acesso à melhor tecnologia, mas porque compreenderão que a verdadeira vantagem competitiva não está apenas na inteligência artificial. Está na capacidade da liderança de exercer julgamento, responsabilidade e governança em um ambiente onde a tecnologia já deixou de ser uma promessa para se tornar parte das decisões mais importantes do negócio.

Leandro Roberto de Oliveira

Leandro Roberto é especialista em gestão estratégica de projetos, portfólio e riscos, com mais de 25 anos de experiência em consultoria, auditoria e transformação organizacional, incluindo atuação em empresas como Allianz, KPMG e Ernst & Young. Reconhecido por sua expertise em PMO, governança corporativa e metodologias ágeis, destaca-se na conexão entre estratégia e execução, priorização de portfólio e gestão de riscos baseada em padrões internacionais. É graduado em Administração de Empresas e possui MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC/SP.