Sua empresa não opera pelos processos que você aprovou

Empresas que buscam evoluir seus processos e sua capacidade de execução precisam, de tempos em tempos, responder a uma pergunta aparentemente simples, mas extremamente reveladora: Como as coisas realmente acontecem dentro da organização? Não como deveriam acontecer segundo as políticas internas, nem como aparecem nos fluxos apresentados em auditorias, reuniões executivas ou apresentações institucionais.

A questão é mais profunda do que parece. Ela exige observar como o trabalho flui na prática, como as decisões são tomadas e como as áreas interagem quando a pressão aumenta, os prazos encurtam e os resultados precisam ser entregues. É justamente nesses momentos que a realidade operacional se distancia dos modelos idealizados e passa a revelar o verdadeiro funcionamento da empresa.

Empresas que desejam promover mudanças consistentes precisam compreender essa diferença. A resposta para essa reflexão costuma revelar muito mais sobre os desafios da transformação do que qualquer organograma ou processo formal. Afinal, toda organização opera simultaneamente em duas dimensões.

A primeira é a empresa formal. Representada pelos organogramas, processos, sistemas, níveis de aprovação e estruturas de governança. É a empresa que aparece nos documentos corporativos e que transmite uma sensação de ordem, previsibilidade e controle.

A segunda é a empresa real. Ela se manifesta nas adaptações que as equipes criam para cumprir metas, nas decisões que dependem de relações informais, nos controles paralelos construídos para compensar limitações dos sistemas e nos inúmeros ajustes invisíveis que permitem que a operação continue funcionando apesar das suas próprias restrições.

O mais interessante é que essas duas empresas raramente são idênticas e quanto maior a organização, mais comum é encontrar uma distância significativa entre aquilo que foi desenhado e aquilo que efetivamente acontece. Sabe por quê? O ambiente de negócios muda mais rápido do que os mecanismos criados para organizá-lo.

O problema é o excesso de camadas nas empresas

Com o tempo, novas exigências regulatórias surgem, estruturas são ampliadas, responsabilidades são redistribuídas e controles são adicionados. Cada decisão parece fazer sentido de forma isolada, mas os efeitos, raramente são avaliados em conjunto.

É assim que a complexidade se instala. Resultado de centenas de pequenas decisões consideradas razoáveis ao longo dos anos. Uma aprovação adicional para reduzir riscos. Um relatório criado para aumentar visibilidade. Uma validação extra para garantir conformidade. Um novo comitê para ampliar a qualidade das decisões. Individualmente, cada iniciativa parece contribuir para a organização. Coletivamente, muitas delas acabam criando um sistema mais lento, mais caro e mais difícil de administrar.

O impacto dessa dinâmica costuma passar despercebido porque seus custos raramente aparecem de forma explícita nos indicadores financeiros. Eles surgem na forma de oportunidades perdidas, atrasos recorrentes, excesso de retrabalho e dificuldade de adaptação. Surgem quando uma decisão simples leva semanas para percorrer a estrutura organizacional. Surgem quando profissionais altamente qualificados dedicam parte relevante do seu tempo navegando pela burocracia interna em vez de gerar valor para clientes e para o negócio. Surgem quando a velocidade de resposta ao mercado passa a ser limitada não pela estratégia, mas pela própria operação.

Talvez o maior risco seja justamente esse: a organização continua funcionando. Os clientes continuam sendo atendidos. Os resultados continuam chegando. Mas cada entrega passa a exigir mais esforço, mais energia e mais recursos do que deveria. A ineficiência se torna parte da rotina e, por isso, deixa de ser percebida.

A próxima vantagem competitiva esta escondida dentro da sua operação

Organizações que conseguem sustentar crescimento e competitividade por longos períodos carregam uma característica comum: a capacidade de reduzir atritos.

Entendem que competitividade não depende apenas de definir a direção correta, mas também da capacidade de percorrê-la rapidamente. Enquanto algumas empresas adicionam novas camadas de gestão para resolver problemas, outras questionam se essas camadas ainda são necessárias. Enquanto algumas criam novos controles, outras eliminam aqueles que perderam relevância. Enquanto algumas discutem eficiência em apresentações estratégicas, outras removem obstáculos que impedem a eficiência de acontecer na prática.

Ao longo dos anos, atuando em iniciativas de transformação organizacional, governança, operações e gestão de projetos, percebi que os maiores ganhos de performance raramente surgem de grandes revoluções corporativas. Na maioria das vezes, eles aparecem quando a organização decide examinar com honestidade aquilo que se tornou normal. Um relatório que ninguém utiliza para tomar decisões. Uma atividade executada simultaneamente por áreas diferentes. Um processo de aprovação que não altera o resultado final. Uma informação registrada repetidamente em sistemas distintos. Isoladamente, parecem detalhes irrelevantes. Somados, representam milhares de horas desperdiçadas, recursos mal direcionados e uma perda contínua de velocidade competitiva.

Nesse ponto, processos deixam de ser um tema operacional e passam a ser uma questão estratégica.

Processos existem para permitir que uma organização transforme decisões em ações e ações em resultados.

Quando essa capacidade se deteriora, não importa quão sólida seja a estratégia definida pela liderança. O mercado perceberá primeiro a lentidão da execução.

Talvez, portanto, a pergunta mais importante não seja se os processos da sua empresa estão documentados, atualizados ou aderentes às melhores práticas. A pergunta que realmente importa é outra: se amanhã o mercado exigisse que sua organização respondesse duas vezes mais rápido, quais partes da operação acelerariam essa mudança e quais se tornariam o principal obstáculo?

A resposta provavelmente revelará mais sobre a competitividade futura da empresa do que qualquer fluxograma já produzido.

Leandro Roberto de Oliveira

Leandro Roberto é especialista em gestão estratégica de projetos, portfólio e riscos, com mais de 25 anos de experiência em consultoria, auditoria e transformação organizacional, incluindo atuação em empresas como Allianz, KPMG e Ernst & Young. Reconhecido por sua expertise em PMO, governança corporativa e metodologias ágeis, destaca-se na conexão entre estratégia e execução, priorização de portfólio e gestão de riscos baseada em padrões internacionais. É graduado em Administração de Empresas e possui MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC/SP.