Seu resultado define sua reputação como líder?

Responda-me: se os números da sua empresa caíssem amanhã, o que continuaria sendo dito sobre você? Acredito que a resposta não venha tão rápida. Afinal, é justamente nesses momentos que a reputação de um executivo é colocada à prova.

Isso acontece porque boa parte da imagem de quem ocupa uma posição de comando está apoiada no resultado da empresa. Enquanto os números são bons, quase tudo o que o executivo faz é interpretado de forma positiva. Quando os números pioram, essa interpretação muda, ainda que ele continue agindo da mesma maneira.

A psicologia chama esse fenômeno de efeito halo. Ele acontece quando uma impressão positiva sobre um aspecto de alguém acaba influenciando a avaliação de todo o resto. O contrário também existe e se chama efeito Horn: um único ponto negativo passa a definir a percepção sobre a pessoa inteira. Os dois foram descritos há mais de cem anos e seguem atuando, todos os dias, sobre executivos, diretores e empresários. Conhecê-los ajuda a entender como a própria reputação se forma e, principalmente, o que fazer a respeito.

Quando a reputação depende do resultado

Phil Rosenzweig, professor do IMD, na Suíça, escreveu um livro inteiro sobre como esse efeito distorce a leitura que se faz das empresas. Em The Halo Effect, ele mostra que, quando uma companhia vai bem, imprensa, analistas e mercado tendem a atribuir o sucesso à estratégia, à cultura e à gestão. Quando os resultados caem, essas mesmas características passam a ser apontadas como a causa do problema. Um dos casos que ele analisa é o da Cisco Systems, apresentada como exemplo de gestão no fim dos anos 1990 e criticada poucos anos depois, sem que a forma de trabalhar da empresa tivesse mudado tanto quanto as análises sugeriam.

Com executivos acontece a mesma coisa. Num bom momento, a pessoa é vista como firme, estratégica, próxima da equipe. Se o cenário piora, a firmeza começa a ser chamada de teimosia e a proximidade, de falta de distanciamento. Ou seja, uma parte da reputação não pertence propriamente a quem a recebe. Ela vem do resultado e pode ir embora com ele.

Vale fazer um exercício honesto. Pense no que costumam dizer sobre você em reuniões de conselho, em conversas com o mercado ou na imprensa. Depois, pergunte-se o que disso continuaria sendo dito se a empresa tivesse um ano difícil. O que resiste a essa pergunta é o que de fato sustenta a sua imagem.

O lado bom do halo e o risco que vem junto

Ser bem percebido tem vantagens, e não faz sentido ignorá-las. Quem tem boa reputação consegue tomar decisões impopulares com menos resistência, encontra mais tolerância quando erra e atrai com mais facilidade bons profissionais, investidores e parceiros.

O problema é que o halo também reduz o questionamento. O conselho tende a confiar mais e a perguntar menos. A equipe hesita em discordar de quem parece estar sempre certo. Com isso, decisões frágeis passam sem o debate que mereciam. E existe ainda o risco de o próprio executivo começar a acreditar na imagem que os outros fazem dele.

Por isso, quem está bem avaliado precisa buscar o questionamento que deixou de chegar naturalmente. Na prática, isso pode significar:

• Pedir opiniões contrárias antes de anunciar uma decisão, quando ainda há espaço para mudá-la.
• Ouvir pessoas que não dependem da sua aprovação, inclusive fora do círculo mais próximo.
• Apresentar ao conselho os riscos de uma proposta com o mesmo cuidado com que se apresentam os argumentos a favor dela.

Para quem está no conselho, a recomendação é avaliar as decisões do executivo separadamente dos resultados que elas produziram. Uma pergunta útil é como aquela mesma decisão seria vista se o número tivesse sido outro. Se a resposta mudar, o que está sendo avaliado é o resultado, e não a qualidade da decisão.

Apenas um episódio pode definir alguém

O efeito Horn funciona no sentido contrário e costuma ser mais duro. Para quem tem exposição pública, basta um episódio para que a percepção mude: uma declaração infeliz, uma reação mal calibrada durante uma crise, um trecho de reunião que circula fora de contexto. Depois disso, cada novo erro reforça a imagem negativa, e os acertos passam quase despercebidos.

Impressões negativas se formam rápido e demoram a se desfazer. No caso de executivos, há ainda outro fator: a marca pessoal e a da empresa estão ligadas. Um deslize individual pode virar um problema, e uma crise da empresa pode ficar associada por muitos anos ao nome de quem a comandava.

Em crises, as pessoas costumam guardar menos o fato em si e mais a forma como o executivo reagiu a ele. A postura adotada nas primeiras horas tende a definir como ele será lembrado. Por isso, algumas decisões precisam ser tomadas antes que a crise aconteça:

• Quem fala em nome da empresa e em que situações o próprio executivo deve se manifestar.
• Que tom será adotado, lembrando que frieza ou cautela excessiva também transmitem uma mensagem.
• O que pode ser assumido publicamente de imediato e o que ainda precisa ser apurado.

Se a imagem negativa já se formou, uma declaração isolada dificilmente resolve. O que muda essa percepção é um comportamento consistente ao longo do tempo, na direção oposta à do episódio que marcou a pessoa. Leva tempo, mas é o caminho que funciona.

Também é verdade que uma crise bem conduzida é uma das poucas situações em que alguém consegue mostrar qualidades que não dependem do resultado. Não são poucos os executivos que construíram sua reputação mais sólida justamente a partir de um momento difícil.

Quando é você quem avalia

Até aqui, o foco foi como você é visto. Mas quem ocupa uma posição de comando também avalia pessoas o tempo todo, em contratações, promoções, processos de sucessão e na escolha de quem conduz os projetos mais importantes. Os mesmos efeitos aparecem nessas decisões.

Um candidato que se expressa bem e demonstra segurança costuma ser bem avaliado antes de qualquer evidência concreta sobre o trabalho dele. Um gestor que conduziu um projeto de grande visibilidade passa a ser considerado competente em tudo. Pessoas parecidas com quem avalia tendem a parecer mais preparadas. Do outro lado, uma primeira entrega abaixo do esperado pode marcar alguém por muito tempo, porque raramente se volta para rever essa impressão.

Com o tempo, isso resulta em equipes muito homogêneas e na perda de profissionais que nunca tiveram uma segunda chance de serem avaliados. Algumas práticas ajudam a reduzir esse risco:

• Avaliar cada critério separadamente, em vez de formar uma opinião geral e ajustar o restante a ela.
• Ouvir mais de uma pessoa antes de decidir sobre alguém, sobretudo em promoções e sucessão.
• Rever as primeiras impressões depois de algumas entregas, especialmente quando foram negativas.

O que sustenta uma reputação

Ninguém é avaliado de forma completa. Conselho, mercado e equipe vão formar sua percepção a partir do que é mais visível, e o restante será preenchido por suposições. Isso não vai mudar.

O que está ao alcance de cada executivo é decidir o que vai ficar associado ao seu nome. Se o que aparece é apenas o resultado, a imagem vai subir e descer junto com ele. Se aparecem também a forma como as decisões são tomadas, a coerência entre discurso e prática, o modo de tratar as pessoas e a postura diante das dificuldades, a reputação passa a ter uma base própria.

São essas características que continuam visíveis quando os números não ajudam. E vale a pena saber, desde já, se elas estão sendo percebidas.

Clara Laface

Clara Laface é especialista em Posicionamento Profissional. Graduada em Marketing, com pós-graduação em Comunicação Estratégica e Gestão de Crise pela FAAP e em Imagem e Marca Pessoal pela PUC-Campinas. É também formada em Consultoria de Imagem pelo EnModa – Escola de Negócios da Moda. Foi VP de Marketing da AICI Brasil entre 2022 e 2024. Atualmente, é Editora de Negócios da AICI Global Magazine, colunista dos portais Be News, ABC do ABC e ABCD Real e docente na Comunica Escola de Comunicação e Imagem. É também coautora dos livros Encontre sua Marca – Volume 7 e A Linguagem da Imagem Pessoal.