Quando o consenso silencia boas ideias

Tenho pensado bastante numa pesquisa recente, conduzida ao longo de três anos em 11 empresas europeias de serviços de TI, que expôs algo que já desconfiava havia tempo, mas nunca tinha visto documentado com tanta clareza. Os pesquisadores entrevistaram executivos individualmente e depois os colocaram para deliberar em grupo sobre a mesma questão: o que fazer diante da inteligência artificial. O que encontraram não foi resistência, nem falta de repertório. Foi uma versão da mesma pessoa que desaparece assim que os pares entram na sala.

Um diretor descreveu, em conversa reservada, um cenário que considerava plausível para sua empresa: cortar 30% da equipe em cinco anos por causa da inteligência artificial. Também admitiu, sem constrangimento, que jamais diria isso em público. Não achei essa contradição chocante. Achei familiar.

A pessoa que somos sozinhos

Há algo revelador no fato de que, entrevistados individualmente, os executivos daquela pesquisa apresentavam posições lúcidas, muitas vezes corajosas, sobre o que a inteligência artificial exigiria de suas empresas. Reformular preços. Repensar contratação de juniores. Admitir que partes do modelo de negócio tinham prazo de validade. Nenhuma dessas convicções era tímida.

O que me faz parar e pensar é reconhecer o quanto essa dinâmica não é exclusividade de sala de diretoria. Ela acontece em comitês menores, em reuniões de projeto, em qualquer contexto onde defender uma posição impopular tem custo imediato e o benefício de estar certo demora a aparecer. Quantas vezes já tivemos uma leitura clara de um problema, e escolhemos guardá-la para depois da reunião, como quem espera um momento mais seguro que nunca chega?

O experimento que não deixa espaço para dúvida

O que torna essa pesquisa particularmente difícil de ignorar é o rigor com que testaram a hipótese. Os pesquisadores apresentaram às equipes quatro cenários reais do setor, entre eles um cliente exigindo 40% de desconto por ganhos de produtividade da inteligência artificial, e mediram a opinião de cada participante antes e depois da discussão em grupo, sempre de forma anônima.

O resultado mais perturbador não foi a divergência entre pessoas. Foi a divergência dentro da mesma pessoa. Um diretor recusou publicamente, diante dos colegas, reduzir a diária cobrada pela empresa. Minutos depois, na pesquisa anônima, ele próprio registrou ter aceitado exatamente o corte que tinha rejeitado em voz alta. Não é que ele tenha mentido para os colegas. É que a versão dele que fala em público e a versão dele que pensa em silêncio simplesmente não são a mesma pessoa.

Isso me leva a uma pergunta que vale a pena carregar para qualquer reunião importante: qual das duas versões estamos ouvindo quando um colega concorda com algo em grupo? E qual delas estamos oferecendo aos outros, quando é a nossa vez de falar?

As desculpas que usamos para não decidir

A pesquisa também mapeou os discursos que os grupos usam para preencher o vazio deixado pelas convicções abandonadas. Reconheci os três imediatamente, porque já os usei, de formas diferentes, em momentos diferentes da carreira.

O primeiro é acreditar que, como ninguém está cobrando uma mudança, ela pode esperar. O segundo é comparar o problema atual a um desafio do passado que a organização já superou, como se toda disrupção seguisse o mesmo roteiro. O terceiro, mais sedutor de todos, é travestir a ausência de direção de respeito pela autonomia, deixando que cada um resolva por conta própria o que deveria ser uma decisão coletiva.

Nenhuma dessas três posturas é desonesta. Todas soam razoáveis quando ditas em voz alta. E é exatamente por isso que funcionam tão bem como anestesia coletiva.

O convite que fica

O achado que mais me marcou na pesquisa não foram os referentes a equipe disfuncional, mas com relação a uma que discutia bem. Um comitê executivo debateu abertamente uma contradição desconfortável, ninguém calou ninguém, os argumentos eram sólidos dos dois lados. E, ainda assim, a reunião terminou sem nenhuma decisão. A qualidade do debate não garantiu a existência de um desfecho.

Fico com essa constatação porque ela desloca o problema de onde costumamos procurá-lo. Não basta ter boas conversas, nem reunir pessoas competentes e bem-intencionadas numa sala. É preciso que alguém, deliberadamente, assuma a função de não deixar a conversa terminar em conforto. Alguém disposto a perguntar, quando todos já estão prontos para seguir em frente, o que exatamente ficou decidido.

Deixo esse convite para quem lê este texto, porque suspeito que a resposta não está apenas nas empresas pesquisadas. Da próxima vez que você estiver numa reunião importante e sentir que uma posição clara, sua ou de um colega, está sendo suavizada até desaparecer, vale a pena perguntar em voz alta o que aconteceu com ela. É provável que a resposta diga mais sobre a dinâmica do grupo do que sobre o mérito da ideia.

Leandro Roberto de Oliveira

Leandro Roberto é especialista em gestão estratégica de projetos, portfólio e riscos, com mais de 25 anos de experiência em consultoria, auditoria e transformação organizacional, incluindo atuação em empresas como Allianz, KPMG e Ernst & Young. Reconhecido por sua expertise em PMO, governança corporativa e metodologias ágeis, destaca-se na conexão entre estratégia e execução, priorização de portfólio e gestão de riscos baseada em padrões internacionais. É graduado em Administração de Empresas e possui MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC/SP.