Quando a agilidade vira desculpa para improvisar

Quero começar esta coluna questionando uma ideia que ganhou espaço nas organizações modernas e que quase ninguém ousa contrariar em voz alta: a de que planejar demais compromete a agilidade. Sob essa lógica, planos viram burocracia, cronogramas viram instrumentos de controle excessivo e análises prévias passam a ser tratadas como obstáculos à inovação. O importante seria começar logo, aprender durante a execução e ajustar a rota conforme os acontecimentos.

Confesso que a ideia tem apelo, e convido você a reconhecer isso comigo. Os mercados mudam, as tecnologias evoluem e nenhuma organização consegue prever todas as variáveis de um projeto. O problema começa quando essa constatação passa a justificar a ausência de direção, de critérios de decisão e de preparação. Nesse ponto, a agilidade deixa de ser uma capacidade organizacional e vira uma explicação conveniente para o improviso.

A confusão entre planejar e tentar prever tudo

Gosto de lembrar de onde vem a má reputação do planejamento, porque ela tem uma origem legítima. Até recentemente, muitas empresas praticaram o planejamento como um ritual: planos extensos, elaborados em meses, aprovados em várias instâncias e tratados como compromissos imutáveis. Quando as premissas mudavam, as equipes ficavam presas ao plano original ou precisavam atravessar um novo ciclo de aprovações para corrigir a rota. Planejar passou a significar tentar antecipar todos os acontecimentos e definir cada etapa da execução de antemão.

É compreensível que os modelos ágeis tenham surgido como resposta a essa rigidez. O equívoco está em concluir que, para abandonar a rigidez, seria preciso abandonar o planejamento. Planejar de verdade nunca exigiu prever o futuro com precisão. Exige explicitar o que se pretende alcançar, quais hipóteses sustentam a decisão, quais recursos serão necessários, quais riscos merecem atenção e como a organização vai reconhecer que precisa mudar de direção. Um bom plano não elimina a incerteza, mas a torna administrável.

Uma cena que talvez você reconheça

Pense numa empresa que decide acelerar sua transformação digital. A liderança anuncia uma série de iniciativas, forma equipes multidisciplinares e estabelece ciclos curtos de entrega. Tudo parece alinhado às melhores práticas de agilidade.

Algumas semanas depois, as prioridades entram em conflito. Duas equipes desenvolvem soluções parecidas. Uma integração essencial ficou de fora. A área de negócio altera requisitos sem que o impacto em orçamento e prazo seja avaliado, e o patrocinador cobra resultados que ninguém definiu com clareza no início. As equipes continuam entregando, os indicadores de atividade seguem positivos, há reuniões diárias, demonstrações frequentes e novas funcionalidades a cada ciclo.

Mas a pergunta decisiva fica sem resposta: o que está sendo entregue produz o resultado de negócio esperado? Esse é um dos riscos mais relevantes da agilidade mal compreendida, porque a organização pode melhorar sua velocidade de execução sem melhorar sua capacidade de gerar valor. Sem objetivos claros, critérios de priorização, visão das dependências e mecanismos para avaliar benefícios, ciclos curtos apenas fazem o trabalho avançar mais rápido em direções que talvez precisem ser revistas. Agilidade é a capacidade de mudar de rota com inteligência, e isso pressupõe saber aonde se quer chegar.

Dois aliados tratados como adversários

A oposição entre planejamento e agilidade cria um falso dilema. Na prática, os dois se completam. O planejamento oferece direção, contexto e critérios para decidir. A agilidade permite testar hipóteses, incorporar aprendizados e adaptar a execução conforme surgem novas informações. Um estabelece referências, a outra ajuda a perceber quando elas precisam ser atualizadas.

Essa combinação pede que abandonemos duas convicções igualmente perigosas: a de que tudo precisa estar definido antes de começar e a de que qualquer definição antecipada limita a capacidade de responder às mudanças. Em ambientes complexos, nem todos os detalhes podem ser conhecidos no início, mas isso não impede que a organização defina objetivos, restrições, prioridades, limites de investimento, responsabilidades e condições de sucesso. Na gestão de projetos, programas e portfólios, vale trabalhar com horizontes diferentes: a direção estratégica e os resultados esperados pedem consistência, enquanto o plano de execução pode ser refinado à medida que as equipes ganham evidências. O propósito deve permanecer estável, e as etapas, nem sempre.

O custo de chamar improvisação de agilidade

Convido você a pensar no que costuma acontecer quando o planejamento é dispensado. Os efeitos não aparecem de uma vez nos relatórios executivos. Surgem de forma fragmentada: decisões conflitantes, prioridades que mudam o tempo todo, retrabalho, sobrecarga das equipes, dependências descobertas tarde demais e benefícios que não se materializam. Cada problema parece isolado, mas juntos revelam uma falha de gestão.

Sem clareza de prioridades, tudo pode ser considerado urgente. Sem critérios para avaliar mudanças, a última demanda recebida ganha precedência. Sem discussão antecipada de riscos, as equipes passam a administrar crises que poderiam ter sido previstas. Sem uma definição de sucesso, qualquer entrega pode ser apresentada como avanço.

Existe ainda uma consequência cultural que considero a mais traiçoeira. Quando a improvisação é constantemente premiada, preparar-se perde valor. Quem antecipa problemas pode parecer excessivamente cauteloso, enquanto quem resolve crises recebe reconhecimento pela capacidade de reação. A organização passa a recompensar a urgência que poderia ter sido evitada, e isso é especialmente perigoso em transformações que envolvem várias áreas, integrações tecnológicas, exigências regulatórias ou impacto sobre a continuidade operacional.

O que cabe à liderança

Esta discussão não se resolve escolhendo entre um método tradicional e uma abordagem ágil. Ela começa pela qualidade das decisões que a liderança exige e pelo ambiente que cria para executá-las. O executivo precisa estabelecer o que deve ser alcançado, quais resultados justificam o investimento, quais limites não podem ser ultrapassados e quem tem autoridade para decidir, além de garantir que as equipes possam adaptar o caminho sem transformar cada mudança em uma renegociação da estratégia.

Isso pede uma governança proporcional à complexidade da iniciativa. Nem toda decisão precisa subir ao comitê executivo, mas as que afetam orçamento, riscos, escopo, dependências ou benefícios não podem acontecer sem visibilidade. O PMO, nesse contexto, deveria conectar estratégia e execução, tornar os desvios visíveis e apoiar a priorização, em vez de congelar planos ou exigir previsibilidade artificial. E a liderança precisa evitar cobrar ao mesmo tempo velocidade irrestrita, estabilidade absoluta de escopo e previsões exatas num ambiente de alta incerteza. Essas expectativas precisam ser conversadas de forma explícita.

Planejar para mudar melhor

Uma organização madura não mede sua capacidade de gestão pela quantidade de páginas dos seus planos nem pela frequência com que altera prioridades. Mede pela qualidade das decisões, pela velocidade com que identifica mudanças relevantes, pela capacidade de ajustar recursos e pela consistência com que transforma execução em resultado. Isso pede planejamento contínuo, com revisão de premissas, acompanhamento de indicadores e atualização de prioridades, sem perder de vista os objetivos estratégicos.

Pede também reconhecer que mudar de ideia diante de novas evidências pode demonstrar competência. Insistir numa decisão só porque ela foi planejada antes faz tanto mal quanto mudar de direção a cada nova pressão. O critério faz a diferença: uma mudança bem fundamentada responde a uma informação relevante, enquanto uma mudança arbitrária só transfere a instabilidade para a organização. Planejar serve para preparar a empresa a responder melhor quando o futuro a surpreender, e a agilidade que importa está em reduzir o tempo entre perceber uma mudança, tomar uma decisão consistente e produzir um resultado relevante.

Deixo com você, para levar à próxima reunião de liderança, a pergunta que me parece mais honesta sobre o tema: se a sua organização precisa abrir mão do planejamento para conseguir ser ágil, ela desenvolveu uma capacidade real de adaptação ou apenas se acostumou a chamar de agilidade aquilo que ainda não consegue organizar?

Leandro Roberto de Oliveira

Leandro Roberto é especialista em gestão estratégica de projetos, portfólio e riscos, com mais de 25 anos de experiência em consultoria, auditoria e transformação organizacional, incluindo atuação em empresas como Allianz, KPMG e Ernst & Young. Reconhecido por sua expertise em PMO, governança corporativa e metodologias ágeis, destaca-se na conexão entre estratégia e execução, priorização de portfólio e gestão de riscos baseada em padrões internacionais. É graduado em Administração de Empresas e possui MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC/SP.