O que ninguém te ensinou sobre liderar

As iniciativas que mais transformam uma organização raramente avançam por força de autoridade…
Avançam por força de confiança.

Essa frase pode parecer simples à primeira leitura. Mas ela carrega uma tensão estratégica que muitas lideranças ainda não resolveram e, que custa caro, todos os dias, de formas que raramente aparecem em dashboards ou reuniões de comitê.

Pesquisas recentes indicam que organizações desperdiçam, em média, 12% de cada dólar investido em projetos por falhas de execução. O equivalente a US$ 120 milhões para cada US$ 1 bilhão alocado em iniciativas estratégicas. No contexto brasileiro, esse desperdício se traduz diretamente em atrasos, retrabalho, decisões postergadas e iniciativas aprovadas que nunca saem do papel.

O problema raramente é nomeado com precisão. Chama-se de “execução fraca”. De “resistência à mudança”. De “baixa maturidade organizacional”. De “falhas de comunicação”. O diagnóstico errado gera a resposta errada: mais processos, mais camadas de aprovação, mais reuniões de status.

O nome real do problema é ausência de liderança com influência.

Os mitos que sobrevivem

Mito1: Quem tem o título mais alto automaticamente tem o poder de mover pessoas, projetos e iniciativas.

Mito2: Que a hierarquia, por si só, é suficiente para alinhar interesses, vencer resistências e gerar comprometimento real.

Essas crenças estão tão enraizadas na cultura corporativa que raramente são questionadas. Elas aparecem nos organogramas, nos critérios de promoção, nos modelos de governança e até na forma como as empresas escolhem quais serão as lideranças para suas iniciativas mais importantes.

Estrutura não é alinhamento

Considere uma iniciativa transversal envolvendo tecnologia, operações e negócios. Nenhuma dessas áreas se reporta à outra. Cada uma carrega incentivos diferentes, métricas diferentes e definições distintas de sucesso.

Em geral: Tecnologia quer previsibilidade. Operações quer estabilidade. Negócios quer velocidade. Essas três demandas são estruturalmente conflitantes. Um RACI bem desenhado não resolve isso. Um patrocinador executivo com agenda sobrecarregada também não. O que resolve é uma liderança capaz de construir uma narrativa onde cada área enxerga seu próprio interesse refletido no sucesso coletivo e que age sobre essa narrativa antes que o conflito escale.

Alinhamento real longe de ser um artefato de gestão, é uma construção social que acontece em conversas antes da reunião, na leitura do que não é dito em público, na capacidade de perceber que o silêncio de um diretor não é concordância, às vezes é desconforto que vai explodir no pior momento possível.

Organizações que confundem estrutura com alinhamento constroem comitês sobrecarregados. Decisões que deveriam ser tomadas em dias, ficam presas em ciclos de validação por semanas porque ninguém quer assumir responsabilidade sem cobertura hierárquica. O resultado vai além de ser apenas atraso, pode acabar sendo perda de janelas de mercado que não voltam.

O que as empresas costumam fazer é tratar projetos complexos como se fossem operações simples escalonadas. Criam um escritório de projetos, definem metodologias, distribuem responsabilidades no RACI e esperam que a estrutura faça o trabalho. Nomeiam um gestor de projetos e partem do pressuposto de que, com autoridade delegada e um cronograma bem construído, as coisas andarão. Funciona em ambientes previsíveis, com cadeias de comando claras e dependências técnicas bem definidas.

Mas iniciativas estratégicas, na maior parte do mundo corporativo, não vivem nesses ambientes. Eles vivem na fricção entre áreas com culturas diferentes, incentivos conflitantes e visões de sucesso que nem sempre convergem.

A cadeia que acelera resultados

Influência é o mecanismo. O verdadeiro ciclo de geração de valor é simples: Influência gera alinhamento. Alinhamento acelera decisões. Decisões aceleram a execução. Execução gera resultados.

Quando essa cadeia funciona, o tempo entre uma decisão estratégica e sua captura de valor cai de forma mensurável. Empresas que desenvolvem sistematicamente essa capacidade em suas lideranças reportam ciclos de decisão até 40% mais rápidos em iniciativas transversais e com impacto direto em time-to-market e retorno sobre capital alocado.

Quando essa cadeia se rompe, geralmente no elo entre influência e decisão, a empresa paga em moeda real: iniciativas que deveriam durar seis meses consomem dois anos; iniciativas aprovadas em comitê morrem na execução por falta de prioridade real das áreas; capital humano de alto custo fica alocado em projetos que nunca entregarão o valor prometido.

O que muda na prática

A distinção entre liderar pela autoridade e liderar pela influência tem implicações concretas na forma como as organizações deveriam selecionar, desenvolver e posicionar qual a liderança para seus projetos mais críticos.

Nas decisões de alocação

“O critério dominante ainda é hierarquia.” Quem tem o título mais alto lidera o projeto mais importante. Mas em iniciativas transversais, esse critério frequentemente alocará a pessoa errada. Pergunte: Quem nessa organização consegue mobilizar comprometimento real de áreas que não controlam diretamente?

No design de governança

“Mais comitês raramente aceleram decisões.” Frequentemente as retardam, ao criar mais pontos de veto sem adicionar clareza. Desenhe: Estruturas de governança para reduzir fricção decisória, não para distribuir cobertura política.

No desenvolvimento de lideranças

“Competências de influência.” Leitura de dinâmicas organizacionais, construção de narrativas de interesse comum, gestão de tensões entre áreas precisa ser tratada como ativos estratégicos mensuráveis, não como traços de personalidade desejáveis. Observe: A diferença entre as duas abordagens aparece na consistência com que a organização consegue executar sua agenda estratégica ao longo do tempo.

A tensão que ninguém quer nomear

Há um ponto que a maioria dos textos sobre influência organizacional evita: quando a liderança influente contradiz a liderança formal, o que acontece?

Esse é o nó real. Influência sem limite vira política de corredor. A liderança que mobiliza sem mandato pode acumular poder informal que desestabiliza estruturas legítimas, cria dependências perigosas e gera opacidade nas decisões. Organizações saudáveis precisam de influência e de estrutura como sistemas complementares com papéis distintos.

Estrutura define: responsabilidade e prestação de contas. Influência gera: comprometimento e velocidade. Quando uma substitui a outra em vez de complementá-la, a organização paga o preço: atrasos se falta influência, instabilidade se falta estrutura.

O desafio de quem governa uma organização é a construção de um ambiente onde as duas coexistam com clareza de papel e limites reconhecidos.

A pergunta que toda liderança deve refletir e responder com honestidade

Na sua organização, as iniciativas mais importantes são lideradas por quem tem o título ou por quem consegue acelerar decisões, mobilizar execução e gerar resultado?

Se a resposta for “pelo título”, o próximo passo não é uma reflexão. É uma auditoria: Quanto valor sua organização deixa de capturar por alocar liderança pelo critério errado? Essa distinção, aparentemente sutil, se aplicada sistematicamente, é uma alavanca direta sobre crescimento, eficiência e capacidade competitiva.

Leandro Roberto de Oliveira

Leandro Roberto é especialista em gestão estratégica de projetos, portfólio e riscos, com mais de 25 anos de experiência em consultoria, auditoria e transformação organizacional, incluindo atuação em empresas como Allianz, KPMG e Ernst & Young. Reconhecido por sua expertise em PMO, governança corporativa e metodologias ágeis, destaca-se na conexão entre estratégia e execução, priorização de portfólio e gestão de riscos baseada em padrões internacionais. É graduado em Administração de Empresas e possui MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC/SP.