O escritório não resolve problemas de liderança

Imagine que, na próxima segunda-feira, todos os colaboradores da sua empresa retornem ao escritório. As salas de reunião voltam a ficar cheias, os corredores recuperam o movimento, o café volta a reunir pessoas e o estacionamento fica novamente lotado. Na terça-feira, porém, o que terá mudado de verdade? A empresa terá líderes melhores, decisões mais rápidas, prioridades mais claras e projetos entregues no prazo?

Provavelmente não. E é exatamente nessa constatação que está um dos maiores equívocos por trás de muitas políticas de retorno ao escritório. Se a liderança de uma empresa só funciona quando todos estão no mesmo prédio, talvez o problema nunca tenha sido o endereço.

O debate sobre o escritório esconde outro problema

Nos últimos anos, a discussão sobre trabalho presencial, híbrido e remoto foi reduzida, muitas vezes, a um debate sobre produtividade. Essa nunca foi a questão central. O local de trabalho acabou ocupando o centro de uma discussão cuja raiz está em outro lugar: na qualidade da liderança e na capacidade das organizações de gerir desempenho.

Quando uma empresa justifica o retorno ao escritório com uma suposta queda de produtividade, existe uma pergunta anterior que deveria chegar ao Conselho: a produtividade realmente caiu ou apenas deixou de ser possível mascará-la com presença física?

Durante décadas, presença foi tratada como sinônimo de resultado. Chegar cedo indicava comprometimento, sair tarde representava dedicação e uma agenda lotada de reuniões sugeria indispensabilidade. A ocupação do escritório funcionou como uma espécie de indicador informal de desempenho, um atalho simples para um problema muito mais complexo e que, cedo ou tarde, toda organização acaba pagando caro por utilizar.

O trabalho remoto não criou essa fragilidade. Ele apenas retirou a camuflagem que a sustentava havia anos. Muitas organizações nunca desenvolveram verdadeiramente a capacidade de gerir desempenho, porque aprenderam a gerir presença, uma competência muito mais simples de exercer e infinitamente menos relevante para o negócio.

A diferença entre esses dois modelos é estrutural. Gestão por presença gira em torno do controle de horários e da mensuração do esforço aparente. Gestão por resultado depende de direção clara, capacidade de priorização, remoção de obstáculos e desenvolvimento das pessoas para entregar aquilo que efetivamente gera valor. O modelo híbrido não criou dificuldades nas organizações que sofreram para adotá-lo. Ele apenas eliminou um dos atalhos gerenciais mais utilizados nas últimas décadas: a suposição de que enxergar uma equipe trabalhando equivale a saber se ela está, de fato, produzindo resultados.

Cultura nunca teve endereço

Existe um risco ainda maior nessa discussão. Sempre que uma organização tenta resolver um problema de cultura simplesmente obrigando as pessoas a retornarem fisicamente ao escritório, corre o risco de atacar o sintoma enquanto preserva a origem da dificuldade.

Cultura organizacional nasce das decisões tomadas pela liderança quando ninguém está observando. Está na maneira como prioridades são definidas, conflitos são resolvidos, erros são tratados e resultados são reconhecidos. Uma empresa pode reunir cinco mil pessoas sob o mesmo teto e, ainda assim, manter uma cultura sustentada por medo, burocracia e desconfiança. Da mesma forma, equipes distribuídas por cidades e fusos horários diferentes podem construir um senso genuíno de pertencimento quando existe propósito claro, transparência e confiança desenvolvida ao longo do tempo. O prédio nunca criou cultura. Quem cria são os líderes.

É por isso que o trabalho híbrido colocou diante das empresas uma pergunta desconfortável: se os colaboradores precisam estar fisicamente diante do gestor para que ele consiga orientá-los, acompanhá-los e desenvolver seu trabalho, esse gestor realmente aprendeu a liderar? O desconforto provocado por essa questão ajuda a separar organizações que amadureceram seus modelos de gestão daquelas que continuam procurando respostas simples para problemas que nunca foram simples.

Alta performance exige confiança, não vigilância

Empresas de alta performance constroem sistemas capazes de gerar alinhamento, responsabilização e autonomia mesmo quando as pessoas não estão no mesmo espaço físico. Isso exige uma liderança apoiada em confiança, e não apenas em controle. Exige governança capaz de estabelecer prioridades claras o suficiente para dispensar supervisão permanente, indicadores que meçam impacto real em vez de horas registradas em um crachá e gestores preparados para desenvolver pessoas, não apenas distribuir tarefas em uma planilha.

O mercado já oferece evidências de que isso é possível. A GitLab construiu sua operação adotando o trabalho remoto desde a fundação e desenvolveu um manual público de gestão no qual decisões, prioridades e critérios são documentados. A Automattic, responsável pelo WordPress.com, cresceu com colaboradores distribuídos em diferentes países e uma cultura baseada em autonomia. A Atlassian, ao formalizar seu modelo “Team Anywhere”, transformou a flexibilidade geográfica em parte de sua estratégia de trabalho.

Nenhuma dessas experiências significa que exista um modelo único que deva ser reproduzido por todas as empresas. Elas mostram, porém, que liderança, alinhamento e cultura não dependem necessariamente da presença diária em um escritório. Dependem de governança clara, comunicação bem estruturada e gestores capazes de liderar por resultados.

No fim do dia, a definição do modelo de trabalho é uma decisão operacional diante de uma questão muito maior. O verdadeiro diferencial competitivo está na capacidade de formar líderes que inspiram confiança, criam ambientes seguros para a tomada de decisões e mantêm equipes alinhadas a um propósito comum, independentemente de onde cada profissional esteja sentado.

Talvez seja hora de substituir a pergunta que domina tantas reuniões de diretoria. Em vez de concentrar toda a discussão em quantos dias por semana as pessoas devem estar no escritório, vale questionar se a empresa está formando líderes capazes de transformar confiança em desempenho, estratégia em execução e trabalho em significado. Porque mudar o endereço onde as pessoas trabalham pode reorganizar a rotina, mas resolver problemas de liderança exige transformar a maneira como elas são lideradas.

Leandro Roberto de Oliveira

Leandro Roberto é especialista em gestão estratégica de projetos, portfólio e riscos, com mais de 25 anos de experiência em consultoria, auditoria e transformação organizacional, incluindo atuação em empresas como Allianz, KPMG e Ernst & Young. Reconhecido por sua expertise em PMO, governança corporativa e metodologias ágeis, destaca-se na conexão entre estratégia e execução, priorização de portfólio e gestão de riscos baseada em padrões internacionais. É graduado em Administração de Empresas e possui MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC/SP.