Integridade não é fazer o certo quando é fácil

Gosto de começar esta coluna com uma pergunta que raramente aparece nas reuniões onde eu trabalho, mas que deveria estar presente em todas elas. Toda empresa diz que valoriza integridade. Está no código de conduta, nos valores corporativos, nos discursos de CEO, nos treinamentos de compliance que todos nós já fizemos algumas vezes. Mas convido você a pensar comigo no que realmente importa:

O que a sua empresa faz quando a integridade começa a custar caro?

Quando dizer a verdade pode comprometer o resultado do trimestre, quando reportar um risco pode atrasar um projeto estratégico, quando responsabilizar alguém de alta performance pode gerar uma perda relevante. É aí que a integridade deixa de ser valor de parede e passa a ser escolha.

É fácil defender um princípio quando fazer o certo também é conveniente. Não aceitar propina, não fraudar um documento, não desviar recursos são decisões importantes, mas são as mais óbvias. O teste de verdade costuma ser bem mais sutil, e talvez você reconheça algum desses momentos na sua própria rotina. Está naquele número que poderia ser apresentado de duas formas diferentes, naquela informação desfavorável que poderia esperar até a próxima reunião, naquela exceção que “só desta vez” parece razoável. Quero chamar sua atenção para um padrão que vejo com frequência: integridade raramente desaparece de uma vez. Ela é negociada aos poucos, com frases que todos já ouvimos, como “depois corrigimos” ou “não precisamos escalar agora”, até que a exceção vire precedente sem que ninguém tenha decidido isso conscientemente.

A fronteira entre transparência e conveniência

Há um aspecto desse tema que considero particularmente sofisticado, e vale a pena parar para pensar nele. A informação mais enganosa pode ser tecnicamente verdadeira. Um projeto estar 85% concluído é verdade, mesmo quando os 15% restantes estão no caminho crítico. Uma operação ter reduzido custos em 12% é verdade, mesmo quando parte da economia veio do corte de controles essenciais. Tecnicamente, ninguém mentiu, mas quem recebeu essa informação pode ter ficado com uma imagem distorcida da realidade. Essa é a fronteira entre transparência e conveniência, e talvez valha a pena você se perguntar, na próxima apresentação que preparar, se está apenas descrevendo fatos ou selecionando fatos para produzir uma conclusão confortável.

Esse problema fica claro numa cena bem conhecida. O executivo apresenta resultados, os indicadores estão positivos, a narrativa é consistente, e ninguém pergunta qual informação não está naquela apresentação. Toda apresentação é uma seleção da realidade, alguém decidiu o que entrou e o que ficou de fora. Isso não significa má-fé da parte de quem apresenta, mas significa que quem está do outro lado da mesa precisa desenvolver o hábito de perguntar o que pode estar faltando.

Tenho um teste simples que uso para avaliar a integridade de uma liderança, e sugiro que você experimente com a sua própria equipe ou com o seu próprio chefe. Observe o que acontece quando alguém traz uma notícia ruim. Se a organização pune quem traz más notícias, as más notícias começam a desaparecer. Veja, não estou falando que os problemas deixaram de existir, simplesmente ninguém quer ser associado a eles. Os dashboards ficam mais verdes, as apresentações ficam mais otimistas, e a realidade continua deteriorando por baixo, sem que ninguém perceba a tempo.

Quero chamar atenção também para uma crença arriscada que já vi em várias organizações, a de que entregar resultado funciona como uma espécie de salvo-conduto. Enquanto os números aparecem, comportamentos questionáveis são tolerados, até que um dia o resultado deixa de compensar o risco. É nesse momento que a empresa descobre, da pior forma, que performance sem integridade pode ser apenas risco disfarçado de bom indicador. Isso cria um paradoxo que vale a reflexão: quanto mais indispensável um profissional parece, menos perguntas costumam ser feitas ao seu redor, quando deveria ser exatamente o contrário.

O poder revela os limites da ética empresarial

A mesma lógica aparece nos conflitos de interesse, um ponto que costuma ser tratado de forma superficial demais. Declarar um conflito não significa que ele deixou de existir, e a pergunta que realmente importa vem depois da declaração: essa pessoa continua sendo a melhor opção para participar daquela decisão?

Talvez a dimensão mais desconfortável deste assunto, e a que mais me interessa trazer para você hoje, seja o poder. A integridade de uma organização aparece com mais clareza quando observamos como ela trata quem não tem força para reagir, o fornecedor pequeno, o funcionário júnior, a pessoa que fez uma denúncia. Se o padrão ético muda conforme a capacidade da outra parte de contestá-lo, o que existe ali não é integridade, é conveniência. O verdadeiro teste acontece quando seria possível agir diferente sem nenhuma consequência imediata, e ninguém mais ficaria sabendo.

Nenhum programa de compliance substitui o julgamento humano, e quero deixar isso claro. Uma empresa pode ter centenas de políticas e ainda assim manter uma cultura pouco íntegra, porque cultura é aquilo que acontece quando a regra entra em conflito com o interesse. E o que a liderança recompensa revela mais sobre os valores reais de uma empresa do que qualquer discurso. Sugiro este exercício, bem simples, pela próxima semana: observe quem é promovido, quem é protegido e quem realmente é ouvido na sua organização. Essas respostas dizem mais do que qualquer pesquisa de clima.

A coragem de fazer o certo nas decisões difíceis

Por isso insisto que integridade também exige coragem. Dizer que o projeto não ficará pronto, admitir que uma transformação não entregou o benefício esperado, questionar uma decisão do CEO são gestos desconfortáveis, e o custo político de fazê-los cresce junto com o nível hierárquico. Uma cultura de integridade precisa proteger não apenas quem faz a coisa certa, precisa proteger quem tem coragem de dizer que algo está errado.

Deixo com você, para fechar, a pergunta que considero a mais reveladora sobre a maturidade de uma organização, e que acredito que todo CEO deveria fazer com regularidade: que informação pode estar deixando de chegar até mim porque alguém acredita que eu não vou querer ouvi-la? Você pode ser o maior patrocinador da transparência dentro da sua empresa, mas também pode ser, sem perceber, o maior bloqueador dela. Tudo depende de como você reage quando escuta algo que contradiz suas próprias expectativas.

No fim, a definição mais simples e mais exigente de integridade talvez seja esta: fazer aquilo que continua sendo defensável quando a conveniência desaparece. Reputação não se constrói quando tudo está funcionando, e governança não se testa quando todos concordam. A integridade aparece justamente quando fazer o certo custa alguma coisa, e a decisão, ainda assim, continua sendo a mesma.

Leandro Roberto de Oliveira

Leandro Roberto é especialista em gestão estratégica de projetos, portfólio e riscos, com mais de 25 anos de experiência em consultoria, auditoria e transformação organizacional, incluindo atuação em empresas como Allianz, KPMG e Ernst & Young. Reconhecido por sua expertise em PMO, governança corporativa e metodologias ágeis, destaca-se na conexão entre estratégia e execução, priorização de portfólio e gestão de riscos baseada em padrões internacionais. É graduado em Administração de Empresas e possui MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC/SP.