A armadilha da velocidade na tomada de decisão executiva

Vamos devagar que eu estou com pressa

Desta vez vou começar esta coluna com uma frase que ouvi muitas vezes ao longo da carreira, quase sempre dita em tom de brincadeira e quase sempre carregada de sabedoria: “vamos devagar que eu estou com pressa”. Convido você a levá-la a sério. Ela não faz a defesa da lentidão. Faz a defesa de uma inteligência rara, a de não desperdiçar tempo corrigindo uma decisão que foi tomada sem o cuidado necessário.

Existe uma pressa que acelera resultados e outra que cria problemas que a organização levará meses para resolver. A diferença está na capacidade de distinguir velocidade de precipitação, e essa distinção costuma desaparecer justamente quando mais precisamos dela: quando os números ficam abaixo do esperado, quando o mercado cobra respostas imediatas, quando surge um prazo que parece inegociável. Reuniões encurtam, análises são dispensadas, decisões são antecipadas e planos entram em execução antes que alguém tenha questionado suas premissas. A organização ganha movimento, mas movimento nem sempre significa avanço.

A pressa cobra juros

Pense comigo numa cena que muitos de nós já acompanhamos de perto. Uma empresa precisa implantar um novo sistema de gestão, a direção define um prazo agressivo e pede que tudo aconteça o mais rápido possível. Para cumprir o cronograma, os testes são reduzidos, a capacitação fica para depois e algumas inconsistências são classificadas como “ajustes para a fase seguinte”. A data é cumprida e o projeto aparece como concluído no relatório executivo.

Pouco tempo depois surgem as falhas operacionais, o retrabalho, as dificuldades de integração, as informações inconsistentes e as equipes despreparadas para o novo ambiente. A empresa passa a mobilizar recursos para corrigir o que deveria ter sido prevenido. Fica a pergunta que gostaria que você respondesse com honestidade: aquele projeto foi rápido, ou apenas empurrou o custo da demora para uma etapa posterior?

O mesmo mecanismo aparece em reestruturações, aquisições, transformações digitais e mudanças de processo. Quando a urgência reduz a qualidade da análise, o tempo aparentemente economizado, volta na forma de retrabalho, conflito, perda de produtividade e exposição a riscos. Por isso, a velocidade de uma decisão deve ser medida não apenas pelo tempo que levou para ser tomada, mas também pelo tempo e pelo custo que serão necessários para fazê-la funcionar.

O executivo que acelera tudo pode estar atrasando a empresa

Há um paradoxo que observo com frequência na liderança de alto escalão. Quanto maior a pressão por resultados, maior a tentação de centralizar decisões e acelerar pessoalmente cada etapa. O executivo passa a revisar tudo, aprovar cada detalhe, convocar reuniões extras e cobrar respostas em intervalos cada vez menores. A intenção é reduzir o tempo de execução, mas o efeito costuma ser a formação de uma fila de decisões penduradas em uma única pessoa.

As equipes esperam, as prioridades mudam antes de serem concluídas, os gestores gastam mais energia respondendo a cobranças do que removendo obstáculos, e a liderança, ocupada em acompanhar cada movimento, perde espaço para pensar no que realmente mudaria o resultado do negócio. A pressa deixa de ser uma resposta à urgência do mercado e vira característica do modelo de gestão.

Cobrar velocidade é legítimo. O problema aparece quando se constrói um sistema em que tudo precisa ser urgente, toda decisão precisa subir na hierarquia e qualquer pausa para refletir é lida como falta de iniciativa. Um líder experiente sabe que nem todas as decisões pedem o mesmo ritmo. Algumas precisam sair imediatamente, outras exigem dados, escuta e avaliação de cenários. Tratá-las da mesma maneira revela falta de discernimento, e não agilidade.

Ir devagar sem cair na paralisia

Preciso fazer um alerta, porque a defesa da decisão bem construída pode virar álibi para a burocracia, para o excesso de análise e para o medo de assumir responsabilidade. Organizações também perdem oportunidades quando esperam informação perfeita, alimentam discussões intermináveis ou tentam eliminar toda a incerteza antes de agir.

O desafio executivo está em encontrar o ritmo adequado a cada decisão. Quando a situação é reversível e o custo do erro é limitado, experimentar rápido pode ser a melhor escolha. Quando envolve grandes investimentos, segurança, reputação, conformidade regulatória ou impacto relevante sobre pessoas e operações, a qualidade da preparação merece mais atenção. Proponho que a pergunta de rotina passe a ser outra além de “quanto tempo temos?”: qual o custo de decidir errado, o que precisamos saber antes de avançar e o que podemos aprender durante a execução?

Essa abordagem permite acelerar sem imprudência. Ela pede critérios claros, análise concentrada no que importa, teste das premissas críticas e definição antecipada de como os resultados serão avaliados. A boa liderança convive com a pressa, mas impede que a pressa elimine o julgamento.

Os limites que a pressa ignora

Toda organização tem uma capacidade limitada de absorver mudança. Pessoas, sistemas, processos, fornecedores e estruturas de governança precisam acompanhar o ritmo que a estratégia estabelece. Quando a liderança ignora esses limites, pode produzir uma sensação inicial de aceleração, mas a sobrecarga se acumula, as prioridades entram em conflito e a qualidade da execução começa a cair.

É comum que executivos leiam esses sinais como resistência ou falta de comprometimento. Às vezes é isso mesmo. Mas também pode ser uma falha de planejamento, quando a empresa tenta executar mais mudanças ao mesmo tempo do que sua capacidade permite, e nesse caso aumentar a pressão apenas intensifica os efeitos do problema. Priorizar significa escolher, inclusive o que ficará para depois. Um cronograma realista leva em conta dependências, recursos, riscos e condições efetivas de execução, e um prazo só tem valor estratégico quando existe possibilidade concreta de cumpri-lo com qualidade.

A velocidade de verdade começa antes da execução

Os executivos que combinam velocidade e consistência costumam fazer algumas coisas de forma diferente. Definem o resultado esperado antes de mobilizar a organização, identificam as decisões críticas e quem tem autoridade para tomá-las, antecipam as dependências que poderiam travar a execução e criam indicadores que mostram avanço, desvios e impactos.

Sobretudo, distinguem atividade de progresso. Uma equipe pode estar ocupada, cumprir uma agenda intensa e apresentar dezenas de entregas sem produzir o resultado que justificou o investimento, enquanto alguns dias adicionais de análise podem evitar meses de correção.

A disciplina, quando bem aplicada, elimina desperdício e reduz incerteza desnecessária, o que deixa a execução avançar com menos interrupções. Chegar no momento certo, sem criar problemas evitáveis no caminho, vale mais do que chegar cedo carregando dívidas que alguém terá de pagar depois.

Uma pergunta para levar com você

A pressão por resultados vai continuar existindo, porque os mercados não esperam, os concorrentes se movem e as oportunidades têm prazo de validade. O que deveria deixar de existir é a ideia de que o desperdício causado por decisões precipitadas é inevitável. Rapidez e cuidado se reforçam quando a gestão é desenhada para isso.

Por isso, deixo com você a pergunta que gostaria que levasse para a próxima reunião de liderança: na sua organização, a urgência está ajudando as pessoas a decidir melhor e executar mais rápido, ou apenas fazendo todos se movimentarem mais depressa enquanto os problemas ficam para depois?

Leandro Roberto de Oliveira

Leandro Roberto é especialista em gestão estratégica de projetos, portfólio e riscos, com mais de 25 anos de experiência em consultoria, auditoria e transformação organizacional, incluindo atuação em empresas como Allianz, KPMG e Ernst & Young. Reconhecido por sua expertise em PMO, governança corporativa e metodologias ágeis, destaca-se na conexão entre estratégia e execução, priorização de portfólio e gestão de riscos baseada em padrões internacionais. É graduado em Administração de Empresas e possui MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC/SP.